Ensayo Resumen - La Miopía del Marketing

ENSAYO RESUMEN

LA MIOPÍA DEL MARKETING 

Toda industria mayor fue alguna vez una industria en crecimiento.  Pero algunas que ahora cabalgan en una onda del crecimiento entran en la sombra del descenso,  otras, que se piensan postular como industrias en crecimiento, han suspendido su crecimiento.

En cada caso, el crecimiento es amenazado no porque el mercado este saturado, sino porque ha habido un fracaso en sus procesos administrativos.   Ejemplo de ello son los ferrocarriles, la razón por la que ellos definieron su industria equivocadamente fue porque esta industria estaba orientada a los ferrocarriles como tal, en vez de estar orientados al transporte, es decir, ellos eran producto-orientados en vez de cliente-orientados.

La miopía, en este caso experimentada por el negocio de los ferrocarriles o por Hollywood consiste en definir su negocio inexactamente en la medida que las decisiones y planes de acción solo se basan en el producto sin indagar, investigar y cuestionar lo que el cliente realmente quiere.  Por el contrario, una administración completamente orientada al cliente puede lograr mantener a una industria en crecimiento aun en cuando se tenga la percepción de que todas las oportunidades obvias para crecer ya se han agotado, es decir, de lo que algunas industrias carecen no es de oportunidades, carecen de esa imaginación direccional, esa iniciativa y esa audacia, aspectos que en algún momento fueron los que la llevaron a la cima y los hicieron grandes.

Sin embargo, en la realidad no existe una industria en crecimiento. Hay sólo compañías organizadas y operando para crear y para capitalizar oportunidades en busca del crecimiento.  Las industrias que asumen un crecimiento absoluto, normalmente descienden al estancamiento y muestran un ciclo que garantiza su desaceleración y decadencia:

 

• La creencia de que el crecimiento ya está asegurado por una creciente y más densa población. 

• La creencia de que no hay un producto sustituto competitivo para el mayor producto de la industria, creen completamente en una idea de indispensabilidad. Ejemplo de esto, la industria del petróleo en donde se evidencia una preocupación estrecha solo enfocada en un producto específico pero que no presta la suficiente atención a las necesidades básicas de los clientes y a sus preferencias, esta industria como muchas otras no ha identificado otras formas de explotación a través de esquemas de diversificación. 

• Demasiada fe en la producción a gran escala y en las ventajas de disminuir rápidamente los costos unitarios a medida que sube la producción.

• Preocupación con un producto que se presta a la experimentación científica, a la mejora y a la reducción industrial del costo.

La venta en el tipo de industrias producto-orientados se focaliza en las necesidades del vendedor, el marketing por su lado, en las necesidades del comprador, cliente-orientados.  La venta se preocupa por la necesidad del vendedor de convertir su producto en dinero en efectivo, por su lado el marketing de la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y del compilado de actividades asociadas a crear, distribuir y finalmente llegarle al consumidor.  Una compañía que realmente piensa en marketing busca cómo crear valor con bienes y servicios que los consumidores realmente querrán comprar.

La visión de que una industria es un proceso de satisfacción del cliente y no es un proceso de producción de bienes, debe ser comprendido por cualquier empresario.  Una industria empieza con el cliente y sus necesidades, no con una patente, ni con una materia prima, ni con una habilidad para vender.  La administración debe pensar en sí misma no en producir productos sino en generar valor al cliente que permita realmente satisfacer y cubrir sus necesidades.

Sobre las competencias interpretativas adquiridas sobre la miopía del marketing, me llama la atención la gran explicación que dedican al negocio de los ferrocarriles, al petróleo y al gas presentados como ejemplos de producto- orientado y no como cliente- orientado, es decir, este tipo de industrias han enfocado históricamente sus esfuerzos en la consolidación de sus productos, en incrementar sus ventas, sin indagar al cliente sobre lo que realmente quiere, identificando previamente sus gustos, tendencias y expectativas.

La lectura es bastante diciente con el mensaje: enfoque de cliente más que enfoque en el producto, es decir, las determinaciones, las decisiones o las estrategias que identifique un gerente o un empresario deben partir de la base y de la óptica del cliente y sobre esta máxima se deben generar las decisiones de producto, sin embargo a veces pareciera que es más importante enfocarse en el producto y en generar utilidad sobre las ventas que en generar estrategias de valor que realmente logren que la marca consiga una posición en la mente del cliente y que permita trascender en él.

Con base en lo anterior, mi plan de acción consiste en darle al marketing la importancia que realmente tiene, ya que muchas organizaciones ven al marketing como una actividad residual, partiendo de la premisa que cualquier decisión que se tome respecto al lanzamiento de un nuevo producto, a la generación de sub-categorías, o a estrategias dirigidas a precio, plaza o promoción, deben partir de las necesidades del cliente, de su conocimiento, de descubrir, de crear, de despertar y de satisfacer sus necesidades.  Es claro que las ventas son importantes, pero como bien lo menciona la miopía del marketing, venta no es marketing.

De esta manera, enfocar los esfuerzos y recursos en proyectos que logren entender al cliente y con base a esto tomar decisiones, es mucho más beneficioso en el tiempo que lanzar productos solo por venderlos.
 

 

 

 

 

Ensayo Resumen - ¿Qué es Estrategia?

ENSAYO RESUMEN

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA? 

El articulo ¿Qué es estrategia? De Michael Porter, nos relata cuales son los 5 grandes factores que conforman una estrategia.  En general, algunas organizaciones creen que optimizar operaciones, aunque es una actividad importante, es estrategia, sin embargo este es un factor importante pero no delimita la concepción de la misma.

Por otro lado, la estrategia tiene su motor en el lineamiento de actividades únicas y que a su vez, hacen única a una compañía.  Si una organización realiza actividades similares a las de la compañía líder, simplemente emulará las mejores acciones sin marcar una diferencia que trascienda en el mercado a partir de actividades diferenciales.  Sin embargo, no todas las actividades que se programen deben desarrollarse, no todos los productos y planes deben implementarse, parte del concepto de la estrategia consiste en sacrificar algunos esquemas o establecer trade- offs que permitan a la organización dejar de “apuntar” a todo a la vez y más bien enfocarse en esquemas únicos que puedan generar valor en el tiempo.

El artículo de Porter nos enseña además, que todas las actividades que hacen parte de la estrategia no pueden ir por un camino sin un enfoque u objetivo común, una estrategia también es un sistema, una sinergia de actividades, un calce entre ellas, las actividades que hacen parte de una estrategia deben compilar entre sí, pero esa sinergia, así como la determinación del enfoque y optimización de actividades descritas anteriormente hacen parte de la labor del líder.  El líder debe determinar cuál es el grupo de clientes objetivo y qué necesidades debe atender, así mismo un líder también debe saber decir no.

En los siguientes renglones veremos un poco más a fondo en qué consisten esos 5 factores que participan en la determinación de una estrategia, al final identificaremos cuales son las lecciones aprendidas y cuál son las propuestas para ponerlo en práctica. 

I.              La eficiencia operacional no es estrategia

Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado.  Deben compararse incesantemente con un benchmark para lograr una mejor práctica. Deben tercerizar  en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos.  Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales.

La eficacia operacional: Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esenciales para un desempeño superior.  Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener.  Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo, o ambas cosas. Lo que sigue es cuestión de la aritmética de la rentabilidad superior: entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tanto que una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedio más bajos.

La diferenciación se produce tanto por la elección de actividades como por la manera en que se realizan. Por lo tanto, las actividades son las unidades básicas de la ventaja competitiva.

La eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales. Aunque la eficacia operacional incluye la eficiencia, no está limitada a ella. Se refiere a un número variado de prácticas que permiten a una empresa hacer mejor uso de sus insumos, disminuyendo, por ejemplo, los defectos de los productos o desarrollando mejores productos con mayor rapidez.

Por otro lado, la frontera de la productividad se constituye como la suma de todas las mejores prácticas existentes en un momento dado.  Cuando una empresa mejora su eficacia operacional, se acerca a la frontera. Esto tal vez requiera inversiones de capital, personal diferente o simplemente nuevas formas de gestión.

La frontera de la productividad está en continua expansión a medida que se crean nuevas tecnologías y enfoques de gestión y se hacen disponibles nuevos insumos. 

II.            La estrategia descansa sobre actividades únicas

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.  La esencia de la estrategia radica en las actividades: ya sea realizar las actividades de forma distinta o bien realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales.  De lo contrario, una estrategia no es más que un lema publicitario que no resistirá la competencia.

Los orígenes de las posiciones estratégicas.  Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no se excluyen mutuamente y a menudo se superponen.

En primer lugar, el posicionamiento puede estar basado en la producción de un subconjunto de los productos o servicios de un sector.  Esto es posicionamiento basado en la variedad, porque se basa en la elección de variedades de productos o servicios más que en los segmentos de clientes.  El posicionamiento basado en la variedad tiene sentido económico cuando una empresa puede producir mejor determinados productos o servicios usando diferentes grupos de actividades.

Un segundo principio de posicionamiento es el de satisfacer la mayoría o todas las necesidades de un grupo de clientes en particular.  Esto es posicionamiento basado en las necesidades, que se encuentra más cercano a la noción tradicional de tener como objetivo a un segmento de clientes.  Se origina cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la medida puede satisfacer mejor estas necesidades.  Algunos grupos de clientes son más sensibles a los precios que otros, exigen diferentes prestaciones de los productos y necesitan cantidades distintas de información, soporte y servicios.

El tercer principio de posicionamiento es el de segmentar a los clientes que son asequibles de distintas maneras.  Aunque sus necesidades sean similares a las de otros clientes, la mejor configuración de actividades para tener acceso a ellos es diferente. Esto es posicionamiento basado en el acceso.  El acceso puede depender de la ubicación geográfica o del número de clientes, o de cualquier otro parámetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los clientes de la mejor manera.

“¿Qué es la estrategia?”. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades.  Si sólo existiera  una posición ideal, no habría necesidad de contar con una estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo sencillo: ganar la carrera para descubrirla y tomar posesión de ella.  La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes de las de los rivales. Si el mismo conjunto de actividades fuera el mejor para generar todas las variedades, satisfacer todas las necesidades y proveer acceso a todos los clientes, las empresas podrían desplazarse fácilmente entre estos conjuntos de actividades y la eficacia operacional determinaría el desempeño. 

III.           Una posición estratégica sustentable requiere trade- offs.

Una posición estratégica no es sustentable a menos que existan trade- offs con otras posiciones.  Los trade- offs suceden cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, un trade-off significa que para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa.

Los trade- offs se originan por tres razones.  La primera son las contradicciones en la imagen o reputación.

En segundo lugar, y de mayor importancia, los trade- offs se originan en las actividades mismas. Las diversas posiciones requieren diferentes configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes comportamientos de los empleados, diferentes destrezas y diferentes sistemas de gestión.  Por último, los trade- offs surgen de los límites para la coordinación y el control internos.

Las empresas que tratan de satisfacer todas las necesidades de todos los clientes se arriesgan a generar confusión dentro de la organización a medida que sus empleados intentan  tomar decisiones operativas cotidianas sin un marco de referencia definido.  Los trade- offs en el posicionamiento abundan en la competencia y son esenciales para la  estrategia. Crean la necesidad de elegir y deliberadamente limitan lo que ofrece una  empresa.

Al volver a la pregunta ¿Qué es la estrategia? Constatamos que los trade- offs agregan una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia consiste en hacer  trade- offs al competir. La esencia de la estrategia es elegir lo que no se hará. Sin trade- offs, no habría necesidad de elegir  y tampoco se necesitaría una estrategia. Toda buena idea podría ser y seria imitada rápidamente. Una vez más el desempeño dependería por completo de la eficacia operacional. 

IV.          El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad.

Mientras que la eficacia operacional consiste en lograr la excelencia en actividades o funciones individuales, la estrategia consiste en combinar las actividades.

El costo de una actividad, por ejemplo, disminuye debido a la forma en que se realizan otras actividades. Asimismo, el valor de una actividad para los clientes puede ser incrementado por las demás actividades de una empresa. Éste es el método en que el calce estratégico genera ventajas competitivas y una rentabilidad superior.

Existen tres tipos de calce, aunque no se excluyen entre sí. El calce de primer orden es la coherencia simple entre cada actividad (función) y la estrategia general.  El calce de segundo orden se produce cuando las actividades se refuerzan.  El calce de tercer orden trasciende el reforzamiento de las actividades, esto es optimización del esfuerzo.

La coordinación y el intercambio de información en todas las actividades con el fin de eliminar la redundancia y minimizar los esfuerzos malgastados constituyen los tipos más básicos de optimización del esfuerzo.

¿Qué es la estrategia? La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas- no solo unas pocas- e integrarlas entre sí.  Si no existe un calce entre las actividades, no hay una estrategia distintiva ni mucha sustentabilidad.  La administración vuelve a la tarea más sencilla de supervisar funciones independientes, mientras que la eficacia operacional determina el desempeño relativo de la organización. 

V.            Redescubrir la Estrategia.

La incapacidad de elegir.  Aunque los cambios externos pueden ser el problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo proviene del interior de la empresa. Una estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la competencia, a los errores organizaciones y, en especial, al deseo de crecer.

Algunos ejecutivos confunden la “orientación al cliente” con la noción de que deben atender a todas las necesidades de los clientes o responder a toda solicitud de los canales de distribución. Otros manifiestan el deseo de conservar la flexibilidad.

La trampa del crecimiento.  Atender a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, impone un límite real o imaginario al crecimiento de los ingresos. Las estrategias orientadas a una amplia clientela y que hacen hincapié en los precios bajos conducen a una pérdida de ventas a los clientes sensibles a las prestaciones o al servicio.

El crecimiento rentable.  La receta consiste en concentrarse en profundizar una posición estratégica más que en ampliarla o en comprometerla.  Profundizar una posición implica diferenciar  aún más las actividades de la empresa, fortalecer  el calce y comunicar mejor la estrategia a los clientes que deberían valorizarla. Sin embargo, muchas empresas sucumben a la tentación de fomentar un crecimiento “fácil”, agregando prestaciones, productos o servicios llamativos sin evaluarlos ni adaptarlos a su estrategia.

El papel del liderazgo. En el líder, su esencia es la estrategia: definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, hacer trade-offs y forjar el calce entre las actividades. El líder debe establecer la disciplina para decidir a qué cambios del sector y a cuáles necesidades de los clientes responderá la empresa, al mismo tiempo que evita las distracciones organizaciones y mantiene su diferenciación.

La elección de una nueva posición para una empresa debe estar guiada por la capacidad para encontrar nuevos trade- offs y apalancar un nuevo sistema de actividades complementarias para que constituyan una ventaja sustentable.

 

Durante el artículo de Porter sobre qué es estrategia me llama la atención, la gran sinergia que se encuentra entre lo leído en este artículo frente a las 22 Leyes del Marketing de Al Ries y Jack Trout, en donde se evidencia que aspectos como el liderazgo y su impacto en el rumbo organizacional, así como la sinergia que debe existir entre las diferentes actividades que se determinen para la consecución de resultados o el sacrificar planes, productos, o esquemas para obtener mejores resultados, son algunas de las premisas de las que también hacen parte el libro de Al Ries y Jack Trout.

Finalmente la determinación de Estrategias hace parte del día a día de la evolución del marketing en una organización, considero que aun en cuanto se tengan claras las estrategias a implementar, estas deben ir por el camino de no faltar o violar alguna de las 22 leyes del marketing.

Por otro lado, con el artículo de Estrategia son varios los aprendizajes, pero me atrevo a resaltar la concepción de la estrategia como un todo, aunque cada parte, cada unidad que compone una estrategia aporta al resultado, no tiene sentido gestionar, implementar o evaluar solo una o unas de sus partes, y de allí, nace la ventaja competitiva, de la sinergia de acciones.

Igualmente, la idea de atender a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, podría concebirse como un límite al crecimiento de los ingresos. Sin embargo, el dar enfoque a un grupo en particular sin necesidad de orientar las estrategias a una amplia clientela con precios bajos, puede evitar además de otros puntos negativos, una pérdida en ventas.

En la práctica, poder adoptar las enseñanzas que con ilustrativos ejemplos nos muestra Porter en su artículo, aunque parezcan fáciles no lo son, sin embargo, como líder de una unidad en mi organización siento ahora de una manera más fuerte la importancia de lograr sinergias con otras áreas al interior de mi empresa para lograr resultados comunes que previamente ha definido la Gerencia, aunque gran parte del día a día puede desviarse a tareas que se salen de la estrategia definida, definitivamente se debe hacer un pare en algún punto del camino, y retomar la ruta común que todas las áreas al interior de una organización deben tener.

La importancia de decidir cuál debe ser mi grupo de clientes objetivo y qué necesidades debo buscar satisfacer, hacen parte de las actividades que como líder debo poner en práctica.  No cualquier negocio u oportunidad presentada por unidades internas o externas a la organización deben tomarse como un rotundo “sí, continuemos”, más bien debo decidir con datos y hechos ciertos qué camino puede ser mucho más beneficioso para la organización o qué se debería sacrificar respecto a los lineamientos u objetivos establecidos por la organización, y de vez en cuando tomar la decisión de no atender a otros clientes o no ofrecer ciertos atributos.

Palabras más, palabras menos, decir no también es una respuesta y ésta puede ser aun más valorada en el tiempo entre los diferentes líderes de una organización respecto a los resultados, que decir a todo sí.
 

 

 

Ensayo Resumen - Las 22 Leyes Inmutables del Marketing

ENSAYO RESUMEN

LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING

Las 22 Leyes inmutables del marketing definitivamente nos abre el espectro de lo que todos creemos del marketing, normalmente se cree que marketing es una batalla de productos, de primeros puestos en productividad y en ventas, de primeras marcas, de más publicidad y más dinero invertido, el marketing si es una batalla, pero una batalla de percepciones y de primeras posiciones en la mente de aquellos clientes potenciales y de aquellos que tenemos como prospecto.

A lo lardo de este ensayo-resumen, conoceremos en qué consiste cada una de estas leyes y al final se expondrá cuáles son sus enseñanzas y qué acciones se plantean para ponerlas en práctica.

LEY NRO. 1 LA LEY DEL LIDERAZGO

Es mejor ser el primero que ser el mejor: Es la ley del liderazgo.

En el mundo competitivo de hoy, un producto “yo también” con un nombre, resultado de una extensión de línea tiene pocas esperanzas de convertirse en una marca importante o en una marca rentable.

La marca líder en cualquier categoría es casi siempre la primera marca en la mente del consumidor.  Una razón por la que la primera marca tiende a mantener su liderazgo es porque a menudo el nombre se convierte en genérico. Ejemplo; Xerox, Kleenex, Coca Cola, así mismo, no solo la primera marca suele convertirse en líder, sino que también el nivel de ventas de las que le siguen a menudo coincide con el orden de su lanzamiento.

Benchmarking consiste en una estrategia de comparación de niveles de excelencia: Es el proceso de comparar y evaluar los productos de su empresa frente a los mejores del sector.

El marketing es una batalla de percepciones no de productos.

 

LEY NRO. 2  LA LEY DE LA CATEGORIA

Si no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda ser el primero.  Si usted no ha logrado entrar primero en la mente del consumidor, no se desanime, encuentre una categoría en la que pueda ser el primero.

Cuando lance un nuevo producto, la primera pregunta que debe hacerse no es  “¿en que es mejor este producto que los de la competencia?, sino: “¿el primero en qué? ¿En qué categoría este nuevo producto es el primero?”.

Todos se interesan en lo que es nuevo. Poca gente está interesada en lo que es mejor.

 

LEY NRO. 3  LA LEY DE LA MENTE

Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta.

Ser el primero en la mente lo es todo en Marketing, llegar de primero a las tiendas es importante solo en la medida que le permita penetrar primero en la mente del cliente, del consumidor.

La ley de la mentes es una consecuencia de la ley de la percepción, si el marketing es una batalla de percepciones, no de productos, entonces la mente tiene prioridad sobre el punto de venta.

Se creería que se requiere dinero para introducir la idea o el concepto en la mente de los prospectos, pero esto es falso, se desperdiciará más dinero en marketing que en cualquier otra actividad humana.

Usted no puede cambiar una mente una vez que la mente está estructurada, el mayor derroche que se puede hacer en marketing es intentar cambiar la mente humana.

La gente no le gusta cambiar su mente, una vez que le perciben de una forma, se acabó: El problema de Apple para entrar en la mente de los clientes potenciales fue suavizado por su nombre, simple y fácil de recordar.

 

LEY NRO. 4  LA LEY DE LA PERCEPCIÓN

El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.

No existe una realidad objetiva, no hay mejores productos, lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad, tolo lo demás es una ilusión.

La única “realidad” de la que puedan estar seguros es la que sus propias percepciones, si existe el universo, existe dentro de su mente y en las mentes de otros, esa es la realidad que deben afrontar los programas de marketing.

Solamente estudiando cómo están formadas las percepciones en la mente y enfocando sus programas de marketing sobre estas percepciones, podrá superar sus instintos, básicamente incorrectos, sobre esta materia.

La mayoría de la gente piensa que la batalla entre las marcas está dada por la calidad, diseño, potencia y precio. No es cierto, lo que la gente piensa es lo que determina qué marca ganará. El marketing es una batalla de percepciones.

 

LEY NRO. 5  LA LEY DE LA CONCENTRACIÓN

El concepto más poderoso en marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los prospectos. Usted marca “con fuego” la mente al centrar todo en una sola palabra o concepto.

Las palabras más eficaces son las más simples y orientadas al beneficio. No importa la complejidad del producto, ni tampoco lo complicadas que sean las necesidades del mercado, es siempre mejor concentrarse en una palabra, o beneficio, en lugar de en 2, o en 3, o 4.

Si su producto está asociado con un atributo, el prospecto le adjudicará probablemente también algunos beneficios más. Las palabras pueden ser de diferentes clases, pueden ser relativas a un beneficio, relativo a un servicio, relativas al público objetivo, o relativa a las ventas.

Muchas empresas ven la ventaja de tener una simple palabra o concepto (con frecuencia llamado “visión corporativa”) pero olvidan ser los primeros en apropiarse de la palabra.

 

LEY NRO. 6  LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD

Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.

Muchas empresas continúan violando la ley de la exclusividad. Usted no puede cambiar la mente una vez que se ha estructurado. De hecho, lo que hace a menudo es reforzar la posición de su competidor al hacer su concepto más importante.

Las investigaciones que realizan las compañías muestran una ansiada lista de los atributos que los usuarios quieren de un producto o servicio. Así que si eso es lo que quiere la gente, eso es lo que debemos darle: Falso.  Lo que nunca le dicen a los investigadores es que la idea pertenece ya a otra compañía.  Así mismo, la teoría es que si gasta el dinero suficiente, puede poseer la idea: Falso. 

 

LEY NRO. 7  LA LEY DE LA ESCALERA

Qué estrategia vaya a utilizar, depende del escalón que ocupe en la escalera.

Todos los productos no se crean iguales. En la mente existe una jerarquía que utilizan los prospectos para tomar decisiones.  Su estrategia de marketing debe depender de qué tan pronto haya llegado a la mente y, por consiguiente, del escalón que ocupe.

La mente es selectiva, los prospectos utilizan sus escaleras para decidir qué información aceptan y qué información rechazan, en general, una mente sólo acepta la información nueva que encaja con la escalera de productos de la categoría correspondiente.

Los productos que se utilizan a diario tienden a ser de alto interés con muchos escalones.

-          Los productos que se compran esporádicamente tienen menos escalones.

-          Los productos que significan mucho en el lucimiento personal son también de alto interés, aunque se compren esporádicamente.

-          Los productos que se compran esporádicamente e implican experiencias poco agradables normalmente tienen menos escalones.

Hay una relación entre participación en el mercado y su posición en la escalera mental de prospecto. Usted tiende a tener el doble de participación en el mercado de la marca que está debajo de usted y la mitad de la participación de la marca que está en el escalón superior. El líder domina inevitablemente a la marca número 2 y la marca numero 2 inevitablemente asfixia a la número 3.

El número máximo de escalones que recuerda una persona normalmente son máximo 7; la mente humana promedio no puede funcionar con más de 7 elementos a la vez.

-          Asegúrese de que su programa acepta de modo realista su posición en la escalera.

 

LEY NRO. 8  LA LEY DE LA DUALIDAD

A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.

Gradualmente la escalera se convierte en un asunto de solo dos escalones. Cuando se mira el marketing a largo plazo, se comprueba que la batalla suele terminar en una lucha titánica entre 2 grandes jugadores; normalmente la vieja marca de confianza y el aspirante.

La ley predice que el líder perderá participación en el mercado y que el numero 2 la ganará.

Hay otras leyes de marketing que pueden afectar también a los resultados. Además sus programas de marketing pueden tener una influencia importante en sus ventas. Cuando se es un débil número 3, no se avanza mucho atacando a los dos líderes, lo que podría haber hecho es labrarse un nicho rentable para ella misma.

Con frecuencia sucede que no hay un claro número 2, lo que ocurra después depende de lo hábiles que sean los contendientes.

“Solo las empresas que son el numero 1 o el número 2 en sus mercados pueden vencer en un mundo cada día más competitivo.  Aquellas que no pudieron, fueron reorganizadas, cerradas o vendidas”.

“El cliente cree que el marketing es una batalla de productos. Esta forma de pensar es la que mantiene a las dos marcas en la cima: “Deben ser las mejores, son los lideres”.”

 LEY NRO. 9  LA LEY DE LO OPUESTO

Si opta por el segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.

En una empresa debe apoyarse en la fortaleza del líder para convertirla en debilidad.  Tiene que descubrir el punto fuerte del líder y luego presentar al prospecto lo opuesto, en otras palabras no intente ser el mejor, intente ser diferente. A pesar de ello, demasiados aspirantes a número 2, intentan emular o imitar al líder.

A medida que un producto se va haciendo viejo, a menudo acumula connotaciones negativas.

El marketing es a menudo una batalla por la legitimidad, la primera marca que captura el concepto puede, en muchos casos, situar a sus competidores como pretendientes legítimos. Ejemplo: Burger King cometió el error de no tomar el camino opuesto. 

LEY NRO. 10  LA LEY DE LA DIVISIÓN

Con el tiempo, una categoría, se dividirá para convertirse en dos o más categorías.

El marketing puede ser visto como un mar que se expande continuamente en nuevas categorías.  Cada segmento es una entidad separada y distinta.  Cada segmento tiene su propia razón de ser y cada segmento tiene su propio líder, que en raras ocasiones coincide con el líder de la categoría original.

Es preferible llegar temprano que tarde. No puede introducirse en la mente primero, a menos que esté dispuesto a esperar algún tiempo a que las cosas evolucionen. 

 

LEY NRO. 11  LA LEY DE LA PERSPECTIVA

Los efectos del marketing son a largo plazo.  Los efectos a largo plazo son a menudo totalmente opuestos a los efectos a corto plazo.

Obviamente a corto plazo unas rebajas aumentan el negocio. Pero cada vez hay más evidencia que demuestran que las rebajas, reducen el negocio a la larga porque educan a los clientes a no comprar a precios “normales”.

Cualquier cupón, descuento o rebaja tiende a educar al consumidor a comprar solo cuando puede obtener una ganga. En el terreno de los detallistas, los ganadores, son las compañías que llevan una política de “precios bajos continuos”, normalmente la extensión de línea está destinada a socavar una de las marcas.

Lo que da el éxito a corto plazo es justo lo que hace fracasar a largo plazo: la extensión de línea. 

 

LEY NRO. 12  LA LEY DE LA EXTENSIÓN DE LINEA

Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca.

Un día una empresa está totalmente centrada en un solo producto, que es altamente rentable.  Al día siguiente la misma compañía dispersa sus esfuerzos en muchos productos y pierde dinero.

Cuando se intenta ser todo para todos, inevitablemente se termina con problemas “prefiero ser fuerte en algo, antes que débil en todo”, dijo un Gerente.

El marketing es una batalla de percepciones no de productos. Crear sabores es una manera común de intentar captar participación de mercado. Más sabores, mayor cuota, suena bien, pero no funciona.

Invariablemente, el líder en una categoría es la marca que no ha hecho extensión de línea.

-          Más es menos, mientras más productos, más mercados y más alianzas tenga una compañía, menos dinero gana. La extensión de línea lleva al olvido.

-          Menos es más. Si quiere tener éxito hoy, tiene que concentrarse para crear una posición en la mente del prospecto.

En materia de estrategias, General Motors está en el mismo barco que IBM, se mete en todo lo que tenga ruedas. Para muchas empresas la extensión de línea es la salida fácil, sin embargo, lanzar una nueva marca requiere no solo dinero, sino también una idea o concepto.

Para que una marca triunfe, debe ser primera en una nueva categoría (liderazgo). O la nueva marca debe posicionarse como una alternativa líder (ley de lo opuesto).

El antídoto para la extensión de línea es la valentía corporativa, una mercancía que escasea.

LEY NRO. 13 LA LEY DEL SACRIFICIO

Tiene que renunciar a algo para conseguir algo. La ley del sacrificio es lo opuesto de la ley de extensión de línea, si quiere triunfar hoy día, debe renunciar a algo.

Hay cosas que sacrificar: línea de productos, mercado meta y cambio constante.

-    Primer Sacrifico, la línea de productos. ¿Dónde está escrito que cuanto más tenga para vender, venderá más?

El marketing es un juego de guerra mental, es una batalla de percepciones, ni de productos, ni de servicios.

Si la extensión de línea y la diversificación fueran estrategias efectivas de marketing, debería esperarse que los generalistas estuvieran en plena forma, pero no lo están, la mayoría de ellas tienen dificultades.

-    Segundo Sacrificio, mercado meta ¿Dónde está escrito que usted va a atraer a todo el mundo?

Ejemplo de esto, Coca- Cola y Pepsi-Cola, esta última desarrolló una estrategia basada en el sacrificio, la empresa sacrificó todo menos el mercado de los jóvenes, explotándolo contratando a sus ídolos.  Hoy Pepsi está a un 10% detrás de Coca- Cola y en Estados Unidos Pepsi Cola vende más que Coca Cola en los supermercados.

La meta no es el mercado, es decir, la meta manifiesta no es lo mismo que las personas que compran realmente el producto.  Aun con la idea de que la meta de Pepsi- Cola eran los jóvenes, el mercado era todo el mundo.

-    Tercer Sacrifico, cambio constante ¿Dónde está escrito que debe modificar su estrategia todos los años al revisar el presupuesto?

Si trata de seguir todos los giros y vueltas del mercado, terminará fuera de la carretera.  La mejor manera de mantener una posición consistente es no cambiarla a la primera ocasión.

Las cosas buenas llegan al que está dispuesto a hacer sacrificios.

 

LEY NRO. 14 LA LEY DE LOS ATRIBUTOS

Por cada atributo, hay otro contrario igual de efectivo.

En demasiadas ocasiones una empresa intenta emular al líder “Deben saber qué es lo que funciona”, se piensa racionalmente; “por lo tanto hagamos algo similar”. No es un modo de pensar correcto.  Es mucho mejor buscar un atributo opuesto que le permita jugar contra el líder.  La palabra clave es “opuesto”; similar no sirve de nada.

El marketing es una batalla de ideas, por lo tanto si ha de tener éxito, debe tener una idea o atributo propio con el fin de concentrar sus fuerzas en ello, si no lo tiene, ojala sus precios sean bajos.

Unos atributos son más importantes que otros para los clientes. Deben aspirar al atributo más importante, su trabajo es apoderarse de un atributo distinto, promover su importancia y de esta forma aumentar su participación. 

LEY NRO. 15 LA LEY DE LA SINCERIDAD

Cuando admita algo negativo, el prospecto le reconocerá algo positivo.

Va contra la naturaleza corporativa y humana el reconocer un problema, por lo tanto le puede sorprender saber  que una de las formas más efectivas de introducirse en la mente es reconocer en primer lugar algo negativo y luego convertirlo en algo positivo.

En primer lugar, la sinceridad desarma. Toda afirmación negativa que haga sobre sí mismo es aceptada instantáneamente como una verdad.  Las afirmaciones positivas, por el contrario, son consideradas dudosas, en el mejor de los casos, especialmente en anuncios. Debe demostrar cualquier afirmación positiva para satisfacción del cliente.

No se necesita pruebas para afirmaciones negativas. ¿Por qué usar lo obvio?. El marketing es muy a menudo la búsqueda de lo obvio. Como no puede cambia la mente una vez que se ha estructurado, su marketing debe utilizar ideas y conceptos que ya estén instalados en el cerebro. Tiene que utilizar sus programas de marketing para “hacer que penetren”.

Cuando una compañía comienza su mensaje reconociendo un problema, la gente tiende casi instintivamente a abrir su mente. Piense en las veces que alguien se acercó con un problema y la rapidez con que se involucró en él y quiso ayudar.

Por último: la ley de la sinceridad debe utilizarse con cuidado y gran habilidad. En primer lugar, su aspecto “negativo” debe percibirse ampliamente como tal, debe provocar un acuerdo instantáneo en la mente de su prospecto, si el aspecto negativo no se percibe rápidamente, el cliente potencial se sentirá confundido.  Luego, tiene que cambiar rápidamente a lo positivo.

El propósito de la sinceridad, no es ofrecer disculpas.  El propósito es crear un beneficio que convencerá a su prospecto. Esta ley solo demuestra la vieja máxima: la honestidad es la mejor política. 

LEY NRO. 16 LA LEY DE LA SINGULARIDAD

En cada situación, solo una jugada producirá, resultados sustanciales.

La historia prueba que lo único que da resultado en el marketing es el golpe audaz y único. Además en una situación determinada hay solamente una opción que da resultados sustanciales.

En el marketing es el golpe audaz y único. Además en una situación determinada hay solamente una opción que da resultados sustanciales.

En el marketing, en la mayoría de los casos sólo hay un punto donde el competidor es vulnerable y ese punto debe ser donde se centre toda la fuerza invasora. Lo que funciona en el marketing es lo mismo que en lo militar: lo inesperado.

Para encontrar esa idea o concepto, los directores de marketing deben saber lo que ocurre en el mercado.  Tienen que bajar al frente, al barro de la batalla. Tienen que saber lo que funciona y lo que no. Tienen que involucrarse. Es difícil, encontrar ese paso único si usted está solo en la sede central y no está en el proceso. 

LEY NRO. 17 LA LEY DE LO IMPREDECIBLE

Salvo que usted escriba los planes de sus competidores, no podrá predecir el futuro. Los planes de marketing basados en lo que pasara en el futuro suelen estar equivocados.

El fracaso de predecir la reacción de la competencia es una de las razones principales de los fracasos en marketing.

La buena planificación a corto plazo es encontrar el ángulo o palabra que diferencia a su producto o empresa. Luego usted establece una dirección de marketing coherente a largo plazo que desarrolle un programa para aprovechar al máximo esa idea o ángulo. No es un plan a lo largo plazo, sino orientación a largo plazo.

Usted no puede predecir el futuro, pero si puede echar mano de las tendencias que es una forma de aprovechar los cambios.  Igualmente malo es extrapolar una tendencia como la práctica común de suponer que el futuro será una repetición del presente. Cuando supone que nada cambiara, está prediciendo el futuro con tanta certeza como cuando da por supuesto que algo cambiará. Recuerde la ley de Peter: “Siempre sucede lo inesperado”.

La investigación de mercados hace lo posible cuando mide el pasado. Las ideas y los conceptos nuevos son casi imposibles de medir, nadie tiene un marco de referencia.

Una forma de enfrentarse a un mundo impredecible es si logra ser lo suficientemente flexible en su organización.  Conforme lleguen los cambios a su categoría, tiene que tener la voluntad de cambiar y cambiar rápidamente si quiere sobrevivir a largo plazo.

Hay una diferencia entre “predecir” el futuro y “apostar” al futuro. Nadie puede predecir el futuro con ningún grado de certeza. Tampoco deben intentarlo lo planes de marketing.

LEY NRO. 18 LA LEY DEL ÉXITO

El éxito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso.  El ego es el enemigo del éxito en marketing.

Cuando la gente triunfa tiende a ser menos objetiva.  Con frecuencia sustituye su propio juicio por aquello que el mercado quiere.

El nombre no hace famosa a la marca  (si bien un mal nombre puede mantenerla alejada de la fama), la marca se hará famosa si ha hecho los movimientos de marketing correctos. Los pasos que dé, deben ser acordes a las leyes fundamentales del marketing.

El éxito de muchas empresas infla su ego de tal manera que le hace poner su famoso nombre en otros productos. Resultados: rápido éxito y fracaso a largo plazo. Ya que entre más cosas identifique con su nombre de marca, mas caerá en la trampa de extensión de línea.  Sin embargo el ego puede ser útil, los mercadólogos brillantes tienen la capacidad de pensar cómo piensa el cliente potencial. Se pone en los zapatos de sus clientes. No imponen su propia visión del mundo en cada situación (Tenga presente que el mundo es todo percepción y lo único que cuenta en el marketing es la percepción del cliente).

Caso contrario les ocurre a los Grandes Ejecutivos de la organización, ya que mientras más grande sea la compañía, más probable que el máximo ejecutivo no esté en contacto con el frente de la batalla.  Este puede ser el factor más importante que limita el crecimiento de la empresa. Todos los demás factores favorecen al más grande. El marketing es una guerra y el primer principio de la guerra es el de la fuerza. 

LEY NRO. 19 LA LEY DEL FRACASO

El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo.  Admitir un error y no hacer nada al respecto perjudica nuestra carrera profesional, una estrategia mejor consiste en reconocer a tiempo el fracaso y reducir en lo posible las perdidas.

Los japoneses saben admitir a tiempo un error y luego hacen los cambios necesarios. Su estilo de administración por consenso tiende a eliminar el ego.  Como muchas personas intervienen en la toma de una decisión muy importante, es mucho más fácil vivir con el “Nosotros nos equivocamos” que con el devastador “Yo me equivoque”. 

LEY NRO. 20 LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA

En muchas ocasiones la situación es lo contrario de lo que aparece en la prensa.  Cuando las cosas van bien, una compañía no necesita apoyarse en publicidad pagada. Cuando la necesita es porque tiene dificultades. La historia está repleta de fracasos de marketing que triunfaron en la prensa.

Muchas predicciones periodísticas violan la ley de lo impredecible, nadie puede predecir el futuro, ni si quiera un periodista sofisticado.  A través de los años, el mayor revuelo ha sido para los desarrollos que por sí solos prometen cambiar por completo una industria, sin embargo en la mayoría de los casos, es solo amarillismo. Las revoluciones reales llegan sin previo aviso y en medio de la noche. 

LEY NRO. 21 LA LEY DE LA ACELERACION

Los programas que triunfan no se construyen sobre caprichos, sino sobre tendencias.

Un gusto pasajero es una ola en el océano y la tendencia es la marea. Al igual que una ola, un gusto pasajero es muy visible, pero sube y baja muy de prisa. Al igual que la marea, la tendencia es casi invisible, pero con mucha fuerza a largo plazo.

Si se encuentra con un negocio de crecimiento rápido con todas las características de un capricho, lo mejor que puede es desalentarlo. Desalentándolo, dura más y podría convertirse a algo más parecido a una tendencia.

Olvide las modas pasajeras, y cuando aparezcan, trate de frenarlas. Una manera de mantener la demanda a largo plazo para su producto es no satisfacer jamás del todo la demanda.  Pero lo mejor lo más rentable en marketing, es cabalgar en una tendencia de largo plazo. 

LEY NRO. 22 LA LEY DE LOS RECURSOS

Sin los fondos adecuados, una idea no despegará del suelo. Aun la mejor idea del mundo no irá muy lejos sin el dinero que la haga despegar. El marketing es un juego disputado en la mente del prospecto.

Se necesita dinero para introducirse en la mente y una vez que se está allí, dinero para permanecer en ella.  Recuerde: Una idea sin dinero no vale nada.

Este preparado para renunciar a mucho a cambio de los fondos.  El marketing de un producto técnico o empresarial cuesta mucho menos dinero que el de un producto de consumo, pues la lista de los prospectos es más corta y la publicidad más barata.

En conclusión, primero tenga la idea, luego busque el dinero para aprovecharla.  La gente de marketing de más éxito suele optimizar su inversión.  En otras palabras, no tienen utilidades en los primeros dos o tres años; lo reinvierten todo en marketing.

 

A lo largo del libro se hace bastante hincapié en lo que realmente significa el marketing, el marketing es concebido como un juego de guerra mental, una batalla de percepciones (no de productos, de precios o de servicios) y que lo que la gente piensa es lo que determina realmente qué marca ganará.

Normalmente las compañías orientan sus esfuerzos y recursos tanto humanos como económicos en establecer planes de mercadeo para sus marcas enfocadas en la calidad, en el precio, en lanzar nuevos y más productos; pero olvidan sentarse a pensar en lo que la gente realmente piensa y esto es lo que determina en verdad cual es la marca ganadora.  En qué posición esta mi marca en la mente de los clientes?, qué piensan ellos? Esa realmente es la preocupación y el quehacer del marketing.

Algunas de las leyes que lograron en mi mayores desconciertos y de las cuales logré aprender mucho más son por ejemplo: “Es mejor ser el primero que ser el mejor: Es la ley del liderazgo”; me preguntaba, esto puede ser cierto? pero y entonces, por qué razón las empresas actuales luchan incansablemente contra sus competidores, tratando de imitarlos buscando superarlos?, entonces, acaso, por qué no ser más bien el primero y lograr ese tan anhelado puesto en la cabeza de los clientes cuando sé que normalmente un cliente prospecto solo puede identificar cómo máximo 7 marcas en su mente?.  Bueno, pues esta ley es bastante valiosa.  Por el contrario, si definitivamente identificamos que no podemos ser los primeros, identificarse como una alternativa líder (ley de lo opuesto) también puede ser muy valioso.

La ley de Extensión de Línea, es muy enriquecedora.  Pensar que es mucho mejor concentrarse en un producto que tratar de lanzar y lanzar productos a toda costa, es una ley que no muchas compañías tienen tan claro, en parte este tema se da por el afán de cumplir presupuestos, por el afán de batallar contra el competidor, de optar por ser ambiciosos buscando vender todo para todos, sin darnos cuenta que es mucho más gratificante y que genera mejores y mayores resultados en el largo plazo el ser fuerte en algo, antes que ser débil en todo.

Bien lo menciona este interesante libro, “más es menos” ya que entre más se lancen productos, en más mercados, con más alianzas, menos dinero se ganará.  Mientras tanto “menos es más”, es decir, el click está en lograr una posición en la mente del prospecto y para esto se hace a veces necesario sacrificar o renunciar a algo para conseguir algo, esta ley, la ley 13, es totalmente opuesta a la extensión de línea.

Adicional, algo muy interesante que aprendí es que las decisiones y estrategias de marketing no se toman detrás de un escritorio, o en un comité, o como resultado de escuchar lo que la gente cree que uno quiere escuchar, las decisiones se toman “metiéndose” en el fango, en el interior de la batalla, indagando, involucrándose, caminando más allá, “infiltrándose” en la calle, en las oficinas, en las sucursales, etc. (ley 18– la ley del éxito).  Muchos nos dirán muchas cosas y parecerá que todo está funcionando sobre ruedas, pero en verdad, hemos indagado?, hemos cuestionado e investigado como se debe, en la calle? Con el equipo comercial? Con el cliente actual? Con el cliente potencial?, es por eso también que durante las sesiones de clase de Gerencia Integral de Mercadeo, nos enseñan que en las peticiones, quejas y reclamos (PQRs) se encuentra, uno de los métodos, si no es el más importante, para lo toma de decisiones o la determinación de llevar a cabo estrategias efectivas.

Por otro lado, como pondré en práctica los conocimientos adquiridos con las 22 leyes del marketing? Realmente hay mucho que aplicar y buscaré con base en los conocimientos adquiridos, lograr persuadir a mis pares y mis jefes en que la estrategia no está en hacer y montar todos los productos y sus posibles sub-categorías ya!! por la presión del mercado, por la presión de la competencia, o del mismo equipo comercial.  Buscar hacer algo único y que trascienda tanto en la mente de nuestros clientes como en el tiempo, es mucho más valioso que querer abarcarlo todo.

Reconocer errores, pero reconocerlos a tiempo es otra ley que pondré en práctica (ley 19- ley del fracaso), aunque normalmente nos cueste, definitivamente es una muy buena práctica y más aún cuando se logra implementar el estilo japonés, en el que se logra tomar decisiones en consenso, ya que como muchas personas intervienen en la toma de una decisión, podrá ser mucho más llevadero el “nosotros nos equivocamos” que el “yo me equivoque” asumiendo culpas y responsabilidades por algo que no compartí, no comuniqué, o no definí o acordé previamente con mis pares y/o superiores.

Definitivamente, el involucrarme y el sumergirme de vez en cuando en el campo de batalla más que en una sala de juntas, puede lograr que el tiempo y las decisiones sean mucho más efectivas que tomar determinaciones a priori que más bien lo que en ocasiones logran son pérdidas o el tener que “desmontar algo” que costo dinero, recursos y tiempo.

 

Dos frases que me llevo entre otras tantas:

“Una manera de mantener la demanda a largo plazo para su producto es no satisfacer jamás del todo la demanda”.

“Las cosas buenas llegan al que está dispuesto a hacer sacrificios”.